管理者該如何做好授權呢？這其中重要的就是權力和責任的統。即，在向員工授權時，既定義好相關工作的權限范圍，給予員工足夠的信息和支持，也定義好它的責任范圍，讓被授權的員工能夠在擁有權限的同時，可以立負責和彼此負責，這樣才不會出現管理上的混亂。

1954 年， 管 理 學 之 父 彼 得? 杜 拉 克（Peter Drucker）是這樣描述經理人的基本任務的：決定目標，分配工作——經理人需要決定目標應該是什么，分析達成目標所需的活動、決策和關系，將工作分門別類，并分割為可以管理的職務，然后將這些單位和職務組織成適當的結構，選擇合適的人來管理這些單位以及需要完成的工作。

我認為，今天的經理人仍然需要具備彼得?杜拉克所說的那些有關決策、組織、評價、獎罰等任務的基本技能，但21世紀為經理人提出了更高、更完全的要求。為了從個傳統的“管理者”轉變為名成功的“導”，我們需要做的不是完成既定的任務，不是設計好團隊的組織結構，也不是熟練地發號施令，而是為全數員工營造種充滿激情和創新的環境——導力不是種方法或技能，而是種特的藝術。

以我自己的經驗，導力這門藝術大致包含了宏觀決策、管理行為和個人品質這三個范疇的內容，九種重要的導力。

九種重要的導力

、愿景比管控更重要

在吉姆?柯林斯有名的《基業長青》書中，作者指出，那些真正能夠留名千古的宏偉基業都有個共同點：有令人振奮、并可以幫助員工做重要決定的“愿景”。

些人錯誤地認為，企業管理者的工作就是將100 precent的精力放在對企業組織結構、運營和人員的管理和控制上。這種依賴于自上而下的指揮、組織和監管的模式雖然可以在某些時候起到定效果，但它會大地限制員工和企業的創造力，并容易使企業喪失前進的目標，使員工對企業未來的認同感大大降低。相比之下，為企業制定個明確的、振奮人心的、可

實現的愿景，對于家企業的長遠發展來說，其重要性更為顯著。處于成長和發展階段的小企業可能會將更多精力放在求生存、抓運營等方面，但即便如此，管理者也不能輕視愿景對于凝聚人心和指引方向的重要性；對于已經發展、壯大的成功企業而言，是否擁有個美好的愿景，就成為了該企業能否從秀邁向超卓的重中之重。

二、信念比指標更重要

就像每個人都離不開正確的價值觀指引樣，每個企業也需要擁有正確的、符合公司的價值觀。在這里，價值觀其實就是企業長期堅守的，影響企業行為，判斷是非對錯的根本信念。擁有正確的價值觀是成功的企業能夠保持基業長青的秘訣。

公司整體的信念或價值觀也必須在員工身上體現出來。畢竟，任何家企業都是由該企業的全數員工組成和推動的。通用電氣公司董事長兼CEO杰克?韋爾奇在論述員工評價標準的時候指出，對員工績效的考察必須與對其價值觀的考察結合起來，并著重看該員

工的價值觀與公司的價值觀（尤其是堅持誠信的信念）是否吻合。這其中共有四種可能：

● 績效達標，價值觀與公司吻合——很簡單，公司將毫不猶豫地為他提供獎勵和晉升的機會。

● 績效沒達標，價值觀與公司不吻合——也很簡單，馬上請他走人。

● 績效沒達標，但與公司的價值觀吻合——再給他個機會，考慮為他重新分配工作。

● 績效達標，但價值觀與公司不吻合——這是那種足以殺死家公司的人。現實證明，很多公司就是因為雇用了這些工作能力出色，但品格很差，或個人信念與公司背道而馳的人，才走向崩潰的。因此，無論是公司還是個人，堅定的信念，正確的價值觀在任何時候都是不可或缺的。

三、人才比戰略更重要

在21世紀，無論怎樣渲染甚至夸大人才的重要性都不為過。21世紀是人才的世紀，21世紀的主流經濟模式是人才密集型和智力密集型的經濟。擁有杰出的人才可以改變家企業、種產品、個市場甚至個產業的面貌。例如在Google，公司高級的編程高手Jeff Dean曾發明過種先進的方法，該方法可以讓個程序員在幾分鐘內完成以前需要個團隊做幾個月的項目。他還發明了種神奇的計算機語言，可以讓程序員同時在上萬臺機器上用短的時間完成為復雜的計算任務。毫無疑問，這樣的人才對公司來說是有非常特殊的意義的。

很不幸，今天有不少企業對人才的思維方式仍然保持在上個世紀的水平，他們認為員工只是企業這臺“大機器”中的零件或勞動力，不愿意花大力氣培訓員工，生怕他們接受培訓后就“跳槽”、“走人”。這是非常短視的看法，這種不重視員工成長的做法只會讓更多的員工選擇“跳槽”、“走人”。只要擁有人才，企業就可以實踐任何宏偉的戰略。反之，如果沒有人才，再壯麗的企劃也只能是紙空文。

四、團隊比個人更重要

在任何家成功的企業中，團隊利益總要高過個人。企業中的任何級管理者都應當將全公司的利益放在第位，部門利益其次，個人利益放在后。例如，我在蘋果公司工作的時候，曾經管理著個實際效果非常糟糕的項目。該項目的項目經理是我當時的老板的朋友，而這個項目也是我老板為看好的個項目。當時，我清楚地知道這個項目有多么糟糕，該項目的項目經理也不是名好經理，但因為我的老板重視該項目，我始終沒有勇氣來處理這個問題。此外，我也擔心，如果解散了這個項目團隊，對我自己的工作其實也是種否定，因為我已經管理這個團隊年多的時間了。

終于有天，我決定在段時間后離開公司。那時，我覺得公司多年來對我不錯，我應該在離開前對公司負責，做件對公司有益，但我直為了自己而猶豫不決的事情。于是，我決定把這個項目和該項目的項目經理裁掉——大不了，這種做法會讓我的老板不滿，但它的確對公司是有好處的。當我真正裁掉這個項目后，出乎我意料的是，公司內部的大多數員工沒有表示不滿，反而告訴我，他們是多么承認這個決定，他們認為我有勇氣，有魄力。公司導也沒有責備我，反而認為我勇于承認并改正錯誤的做法非常值得贊賞，連我的老板也覺得這是個正確的決定。

也就是說，當公司利益和部門利益或個人利益發生矛盾的時候，管理者要有勇氣做出有利于公司利益的決定，而不能患得患失。如果你的決定是正確、負責任的，你就定會得到公司員工和導者的贊許。

此外，管理者應該主動扮演“團隊合作協調者”的角色，不能只顧突出自己或某個人的才干，而忽視了團隊合作。

五、授權比命令更重要

為了給員工更多的空間，為了更好地發掘個人的潛力，許多成功的企業都推出了相應的舉措。例如，Google公司允許工程師在20%的時間里從事自己喜歡的項目或技術工作，這制度經實施，就收到了意想不到的出色效果。因為有了20%可以自由支配的時間，許多擁有出色創意，但沒有時間付諸實施的工程師可以花費自己20%的時間，或者說服兩三個同事起在這20%的時間內完成某個出色創意的產品原型，然后發布給公司內部的同事使用。如果這個產品創意確實吸引人，它就有可能成為Google推向的下個“震撼級”的產品或服務。事實上，像GMail和GoogleNews等Google引以為豪的許多產品，都是先由工程師在20%的時間內創造出來的。因為有了 20% 這樣的管理模式，我們發現：

● 20%時間內完成的產品的成功率很高，因為員工更加投入。

● 20%的管理模式讓員工意識到公司對他們的信任和放權，這營造出了非常好的管理氛圍。在員工調查中，員工對公司的滿意度總是高于我曾經工作過的其他公司。

因此，“授權”比“命令”更重要也更有效。但是，管理者該如何做好授權呢？這其中重要的就是權力和責任的統。即，在向員工授權時，既定義好相關工作的權限范圍，給予員工足夠的信息和支持，也定義好它的責任范圍，讓被授權的員工能夠在擁有權限的同時，可以立負責和彼此負責，這樣才不會出現管理上的混亂。

六、平等比資深更重要

平等意味著管理者和員工在平等的環境里順暢地溝通。例如，我在2000年被調回微軟總部出任全球副總裁，管理個擁有600多名員工的部門。當時，作為個從未在總部從事導工作的人，我更需要傾聽和理解員工的心聲。為了達到這樣的目標，我選擇了特的溝通方法——“午餐會”溝通法。

我每周選出十名員工，與他們共進午餐。在進餐時，我詳細了解每個人的姓名、履歷、工作情況以及他們對部門工作的建議。為了讓每位員工都能暢所欲言，我盡量避免與個小組或間辦公室里的兩個員工同時進餐。另外，我會要求每個人說出他在工作中遇到的件讓他興奮的事情和件讓他苦惱的事情。

進餐時，我般會先跟對方談談自己興奮和苦惱的事，鼓勵對方發言。然后，我還會引導大家探討下全數部門員工近來普遍感到苦惱或普遍比較關心的事情是什么，起尋找好的解決方案。午餐會后，我般會立即發封電子郵件給大家，總結下“我聽到了什么”，“哪些是我現在就可以解決的問題”，“何時可以看到成效”等等。

使用這樣的方法，在不長的時間里，我就認識并了解了部門中的每位員工。重要的是，我可以在充分聽取員工意見的基礎上，盡量從員工的角度出發，合理地安排工作——只有這樣才能使公司上下心，才能更加順利地開展工作。

七、均衡比魄力更重要

在有名企業管理學家吉姆?柯林斯的《從秀到超卓》書中，作者通過大量的案例調查和統計，討論并分析了家企業或位企業的導者是如何從秀（Good）上升到超卓（Great）的層次的。該書的重要結論之就是：好的導不是那種有魄力的導，而是那種具備了很好的情商，能夠在不同的個性層面達到理想的均衡狀態的“多元化”管理者。

位企業的導者在成功的基礎上，要想進步提高自己，使自己的企業保持持續增長，使自己的個人能力從秀向超卓邁進，就必須努力培養自己在“謙虛”、“執著”和“勇氣”這三個方面的品質。謙虛使人進步。許多導者在工作中唯我尊，不能聽取他人的規諫，不能容忍他人和自己意見相左，這些不懂得謙虛謹慎的導者也許可以取得暫時的成功，但

卻無法在事業上不斷進步，達到超卓的境界。

八、理智比激情更重要

管理者應善于理解自己，能夠在工作中自覺地、理智地進行自省、自控和自律。作為企業的管理者，如果不能及時自控，事情的結果就可能變得令人難堪。記得我在蘋果公司工作的時候，曾經開過次會。當時，有位員工因為自己的妻子和朋友被裁員，對公司的政策非常不滿，就把怒氣都發在我的身上。他當面說出了連串很難聽的話，其語言的粗俗程度即使在魯莽的美國人中也為少見。

當時，我的第個感覺是氣憤，因為他這種侮辱謾罵的做法非常惡劣。但我隨即想到：“人難免會在親人受到傷害時失去理智，難免會在被災難驚嚇時失去風度。”接著我又想到，雖然他的表現異常粗魯，但是，定有不少員工持有同樣的想法，只是不敢表達出來罷了。后我想到，作為這個部門的總監，我代表的是公司的利益，不能因為時的憤怒而影響了正常工作的進展。

九、真誠比體面更重要

真誠是全數超卓的管理者共同的品質。管理者應當學會以誠待人，尊重員工，讓員工知道你理解并且感謝他們的工作。些導為了“面子”，處處維護自己所謂的“資深”，不愿將自己的真實面暴露給員工。殊不知，這種遮遮掩掩的導是很難得到員工的真正信任和支持的。

真誠意味著管理者善于使用同理心，從他人的角度出發考慮問題。例如，管理者應該多給員工回饋，在人前多感謝，在私下（有建設性地）批評，并多和員工溝通。這并不是說在人前就不可以批評。如果是對事，還是應該坦誠地在人前討論，但如果是對人，那就不要當眾傷了他的自尊。

對管理者來說，體現同理心的重要點就是

要體諒和重視員工的想法，要讓員工們覺得你是個非常在乎他們的導。拿我自己來說，我在工作中不會盲目地褒獎下屬，不會動不動就給員工些“非常好”、“不錯”、“棒了”等泛泛的評價，但是我會在員工確實做出了成績的時候及時并具體地指出他對公司的貢獻，并將他的業績公之于眾。這種激勵員工的方式能夠真正贏得員工的信任和支持，能夠對企業的凝聚力產生巨大的影響。